将数十个薪酬职级压缩成几个级别，每个职级薪酬包含的范围变大，根据员工工作中的表现，个人能力以及绩效表现为员工提供合适的薪酬，来激发员工的工作积极性。尤其适用于建筑工程公司这样“扁平化”的组织，也尤其适用于根据项目规模大小、难易程度而区分的项目经理人才。不过这种薪酬方式也并非完美，例如受等级制度影响，大多数员工（尤其是央企/国企建筑公司的“领军干才”）普遍将晋升看作个人职业目标的实现，但由于这种薪酬体系是对表现优异的员工涨薪而非涨职，且在这种薪酬体系实施情况下，员工的晋升体现为薪酬放大，但在职级方面并不显著，这可能会导致核心人才的工作主动性有一定下降，工作热情衰减，所以，工程公司应密切关注核心人才动向，并采取合适的激励方式，例如“特殊津贴”、“股权激励”、“政治待遇”等，配合宽带薪酬制度施行，即现在逐渐变革优化的“宽带薪酬+”模式，弥补“职级晋升不明显”的这一负面影响。
独立的技术晋升、职业经理人薪酬通道的存在，可以使得核心技术人才、客户开发人才与同级别的管理人员在薪酬体系上并肩，享受同样的薪资待遇。
3.“筑通道，绘蓝图”——打造核心人才的个性化发展平台
为员工制定职业规划的前提是“同心同向”，即“核心人才的个人发展方向与工程公司的战略发展一致”。二者的统一性越强，员工的职业生涯的规划才显得更加有意义、有效果。不同的工程公司对应的战略定位及公司文化不尽相同，不同的核心人才也有不同的性格特点以及个人发展需要，建筑工程公司需要帮助核心人才做好职业生涯规划，进而有助于核心人才的动态管理。
在制定职业生涯规划的时候，工程公司需要平衡工程公司的发展需求和人才个人期望之间的关系。如果只考虑到工程公司的战略需求，忽视了核心人才的个人发展需求（例如职级晋升但调离本部、项目部分岗位缺失不得不使人才“削足适履”等），那么会导致未来工作中人才的内驱力降低，造成核心人才的流失；而如果只考虑核心人才的个人期望（例如单纯追求个人的职级晋升、技术人才去做“公关人才”等），忽略了工程公司的发展需要，会导致员工的目标感降低，为工程公司创造的价值降低。
因此，既要考虑工程公司战略又要考虑员工个性化的融合式职业发展规划成为主流。
当下，职业通道的“多向”、“互通”是新趋势，即为工程公司中不同体系的核心人才提供纵向或者横向的发展空间，使得千人千色的工程公司中，大部分员工都能够找到适合自己发展的岗位。同时，建筑工程公司应该直面当下的人才发展高位不通的瓶颈，勇于跳出传统的晋升与继任制度，打破核心人才职业发展的天花板，为其创造更大的发展晋升空间。具体而言，培养措施上强化取证和技能培训，制度设计上提供序列转换的通道和门槛，这既能发挥核心人才的价值，增加其工程公司认同感和获得感，也能达到工程公司留住核心人才的目的。
尤其是针对建筑施工企业来说，综合性项目现场人才亟需培养，技术、商务、生产互通的职业发展通道有利于核心人才轮岗成长，为工程公司输送复合型人才。
4.“分梯队，育后备”——建立分梯队培养、培训制度
结合工程公司战略需求与员工的个人发展需要，通过人才测评对员工进行分梯队培训，比如项目经理后备、班子后备、总监后备等等。后期对不同后备队伍的核心人才进行定制化培训，包括行动学习和知识学习，行动学习即围绕行业案例进行战略和业务维度的深入探讨，知识学习即定向的通过面授课程为核心人才补充知识短板。通过个性化的培训方式，更大程度地激发人才的潜能，实现人才和工程公司的共同进步。
以项目经理为例，针对项目经理职能职责定义及岗位工作清单，绘制能力素质模型和任职资格标准，并据此构建以项目班子主要来源的项目经理后备，构建以项目经理助理、项目班子副职为主要来源的项目班子后备，以此搭建项目经理后备人才体系，建立不同阶段的“后备人才库”，并根据不同后备人才库的技能知识重点，进行针对性培养规划和培训教学。实现“梯队式”教学、持续完善和补充“后备”人才库，为工程公司输送优质核心人才。
当前许多建筑施工工程公司在绩效考核方面都存在不同程度的不足：
①绩效考核指标设定“片面化”，目标大而虚，多数工程公司设定目标的时候过于关注外部拓展好看的经济指标、技术指标、满意度指标，而没有设定与工程公司发展匹配的人才培养目标、注重工作内容本身的工作价值度指标。部分考核指标在设置过程中没有经过科学计算与充分研讨，导致设定过高或者过低，不能有效调动员工的积极性。
②绩效考核组织“形式化”，没有科学的考核方案以及专门的考核小组，使得绩效考核只是“走个形式”，而未运用到岗位晋升、评优评奖等更多方面。
③奖罚制度“物质化”，奖罚均以物质作为唯一手段，没有将其与员工的职位变动等联系在一起，让绩效考核显得过于单薄无意义。
建筑工程公司领导者和绩效考核小组需要转变传统陈旧的观念，认识到优化绩效管理考核制度是为了实现员工和组织的绩效相继提升。绩效管理需要注意以下几个方面：
（1）项目目标应该以工程公司的战略目标为基础，实现效益目标、质量目标等，这些拆分的小目标最终能体现工程公司的总目标；
（2）工程公司应对项目目标进行科学的测算，避免目标设定不合理；
（3）根据绩效考核的结果，对员工进行奖罚，奖罚除了包括薪资待遇的升降，也应该与员工的职位等挂钩；
（4）对于核心人才，应该设定独立的绩效考核标准，对核心人才的绩效考核需要兼顾到其个人能力以及团队产生的结果与工程公司战略目标的匹配程度。
总而言之，核心人才管理的重要一环，就是考核指标的设置。为核心人才设定个性化的考核标准是至关重要的，当下的工程公司应对绩效考核制度实行动态管理，不断优化绩效考核制度，肯定员工的成绩，提高员工的成就感，充分放大员工工作的积极性。
6.“以人为本、文化共振”——打造良好的工作环境与氛围
“以人为本”的管理理念，关键在于——把人看作组织发展的核心，即员工是组织的重要资源。这就要求以工程公司、员工及利益相关者利益最大化的角度为出发点对员工进行管理，从而提高员工对工程公司的忠诚度、认同感、幸福感。运用以人为本的管理理念，在工程工程公司人员密集度提升的发展现状下，具体需注意和掌握以下几个工作方式：
“认同感”是员工与企业同频共振、实现价值双赢的重要前提。工程公司应尊重人才、善用人才，让核心人才从事自己擅长的工作、参与决策、从各个角度彰显出公司对员工的尊重，这些方式让核心人才意识到自己和组织是利益共同体，双向认同过程可以大大增加核心岗位的粘性，减少核心岗位人才的流失。
一是组建周期性的座谈会。定期了解核心人才心理动态以及职业发展倾向、当下工作的建议和看法。
二是为其设立沙龙等交流渠道。方便核心人才横向交流、业务交流。
三是畅通向上反馈渠道。方便人才随时向组织反馈意见，通过打通上下级沟通的方式，在管理者与员工之间建立良好的伙伴关系，为组织营造出和谐、互助的良性工作氛围。
何为“战略引导”？即公司文化、价值观深入员工内心，从顶层设计上来讲，公司的战略目标重要运用之一就是为员工明确奋进方向。工程公司在实施战略规划的过程中，应该注重战略目标、战略实施措施等的宣扬，要对核心人才进行清晰明了的战略引领，让员工看到工程公司发展的希望，明确自身职责定位，积极融入到工程公司战略实施过程中。
